将近年关之时，较多的朋友通过邮件、网络或者电话与我讨论管理上的一些问题。其中，问的最多就是：明年我要怎么入开展公司的人力资源管理工作来推动公司业绩的提升。

       比如刘总的问题：

       ①、明年公司要加大人才培养上的力度，因为今年公司很多产品上的问题归根到底是研发管理上的问题，所以明年对研发人才的培养、以及研发流程管理的规范与培训会列入到公司的年度战略规划中去；

       ②、明年要加大外部人才的引进，因为今年销售形势好转，订单多到做不完，产能方面发现了瓶颈，所以要引进高级生产管理人才来推动公司内部车间规划、流水线设计、工序改良、产能提升；

      ③、明年要改善公司的薪酬等级结构，以打通各级员工晋升或者加薪的职业通道，同时解决今年基层员工流失率过高的问题；

       ④、明年要开始推行绩效管理，通过绩效考核来分析员工的工作效率与效益，然后不断改善工作短板，促进公司整体业绩提升

       ……

       刘总是一家私营企业的老板，公司成立6年多了，现有200多号员工，年产值大概5000万左右，他本人读过EMBA，非常重视公司的人力资源管理，也对人力资源管理有比较深入的研究与实践。但当他在QQ里面一口气对我说出他明年人力资源管理各个模块结构化的工作方向时，我还是感到意外：他们公司现在还没有设置专门的人力资源部，没有人力资源经理，一直是他自己兼了这个岗位。现在一下子要做这么多事情，他是不是想成立人力资源部，招聘人力经理呢？

       刘总很快就否定了我的想法：我自己做企业管理已经有将近15年多了（刘总创业之前在其他公司担任过生产管理的高层），我发现企业管理的核心就是3个价值流：价值创造、价值评判、价值分配，价值创造我有自己的生产、销售等部门支撑，价值评判和价值分配鉴于我们公司目前还小，所以暂不招人力经理来做，我自己先兼着做，你没事的时候还请多给我出出主意。

        刘总这个人比较雷厉风行，当然也比较固执，所以我就不再提意见了。但私下里，我觉得他所定的明年公司人力资源管理工作的方向至少有3个还没想清楚的问题：

        ①、有些冒进与贪功求全，通常我们在一定的时间段内只能做好1-2件事情，而刘总从人力资源各个模块都做了结构化的规划，并且每一个规划都是需要投入很长时间、很多精力、很多人力，而刘总却认为自己一个人能够解决好这些问题；

        ②、刘总没有厘清他要做的这些事情的顺序，事实上无论是薪酬、招聘、培训、绩效它们都会互相影响，一个没做好，另外一个肯定也做不出效果的；

       ③、刘总因为懂人力资源管理，所以他一做人力资源管理工作就直接切入到具体的招聘、培训、绩效、薪酬里面去了，没有想清楚是什么原因要区做人力资源管理各项工作了，也就是说他只把眼睛盯在人力管理的外在模块上，没有真正将明年的战略规划中的要事进行细分，然后用对应的人力资源管理工作去支撑这些重要工作事项的实现。

        其实，最后一个问题，也是大部分HR的通病：我们多数时候会这样想，要用正确的人力资源去做正确的事情，所以我们总是为了正确的人力资源管理工作去开展我们所谓的招聘、培训、薪酬等工作，却没有想到要用逆向的思维去思考：要根据正确的事情去选择、培养、考核、激励正确的人力资源。这是人类思维的短板，我们总是喜欢正向思考，缺乏逆向的变通，所以当我们努力去推广专业的人力资源管理方法与工具时，却发现公司非人力资源管理的员工对我们越来越不理解了。这正反映了我们没有因事去做人力资源管理工作，也反映了我们客户导向不够，各个部门要做的正确的事情就是我们人力资源管理的工作方向。

        企业经营的3个价值流后面的5个动作分析

        价值创造、价值评判、价值分配这3个价值流其实后面还蕴含了5个正确的动作：

价值创造

价值评判

价值分配

用正确的人力资源

选择正确的方法

做正确的事情

正确的衡量工作结果

正确的分配利益

        首先，在这5个动作里面，如果我们把“正确的”定语去掉，那么企业的管理就会出现各种各样的问题：如选错了人才、培训没有效果、非常努力却成绩平平、为了考核而考核或者为了奖金分配而考核、干的越多却拿的越少等等。

       其次，列出这5个动作的正向顺序：用正确的人力资源（选人）→选择正确的方法（育人与流程设计）→做正确的事情（战略规划与组织分工）→正确的衡量工作结果（绩效考评）→正确的分配利益（留人，包括权力、荣誉、金钱的分配）。

       我们可以发现：在这里面必须明确价值创造的核心动作是做正确的事情，在正确的时间点做正确的事情往往是对战略、决策的一种简单诠释。人力资源管理工作的起点就是因事设人，而不是因人设事，否则我们就成了为了纯粹的正确的人力资源去开展各项人力资源管理工作，逃开工作去谈正确的人力资源，我们可以得出N中不同的标准。

      同时我们在开展各项人力资源管理工作时，绝对不能割裂每一个动作的输入和输出的方向，否则我们就会陷于为了考核而考核，为了加减薪酬而加减薪酬等误区。

        再次，列出这5个动作的逆向顺序是：正确的分配利益（职位等级的晋升通道、对应的薪酬构成）→正确的衡量工作结果（绩效考评）→做正确的事情（战略规划与组织分工）→选择正确的方法（育人与流程设计），我们会发现这其实就是绩效管理的思路。如果一家企业要做绩效管理来推动企业业绩的持续改善，那么首先必须以利驱之、诱之，建立正确的分配利益，然后将这些利益与需要的工作结果的衡量标准挂钩，如很多快消企业把销售队伍从销售代表、销售主管、销售经理分成好几个职位等级，每一个职位等级对应不同的月度底薪、不同月度或季度乃至年度绩效奖金，然后用销售额、渠道覆盖率、品牌建设等考核指标或者考核项目来一月（季）一考核，一月（季）一评定职位等级及对应的薪酬变化，以此来激励大家去完成公司规定各项营销政策与规划（即做正确的事情），就是这个逆向顺序的最好的应用。

        我们也可以发现，很多公司考核一开始就要求员工把现有的工资拿出一部分来与考核业绩挂钩，结果阻力很大，原因也在于员工没有看到一个正确的、刺激的利益分配，而只是单纯的要求把自己以前的固薪部分变浮薪，这实在未免有变相扣薪之嫌，因为通常考核奖金的公司都是：考核得分乘以绩效奖金总额，每个人不可能全部通过考核都得到满分啊！

       通过逆向的顺序分析我们也能够马上确认：做正确的事情也成了绩效激励工作的关键，因为考核的指标绝对是根据正确的事情以及要达到的结果来设定衡量标准的。

       所以，战略与规划很重要，很多时候战略就是一种决策，决策就是一种假设，那么只能通过管理实践与执行去论证这种假设的有效性。

       那么，有什么方法和流程去支撑企业的各部门去正确设计自己要做的正确事情呢？

       如何让企业各部门确定正确的事情？

       正确的事情，即部门的战略与规划、组织分工或者我们把它称之为组织设计。我们日常管理中常犯的错误就是，年度各部门都把组织架构给调整好了然后通过三图章的方式让公司领导审批发布，但鲜有人意识到部门的关键职责、以及对应的岗位的关键职责也需要通过审核发布以确定来年我们各部门及岗位要做的正确的事情，这个小小的细节说明了我们很多企业都没有意识到做正确的事情就是企业管理的核心。

        所以，要做正确的事情，必须做好公司各部门层面的组织分工与工作规划。

       首先，组织到底要如何分工？

       ①、厘清每个部门的内外部客户，并且清楚的分析出这些客户的需求。比如人力资源部，重点的客户就是销售、生产，那么必须了解公司的销售（生产）政策、规划，然后分析出他们的需求；

       ②、根据客户的需求确定部门的关键产出，同时根据产出来设计部门的关键职责。如人力资源部需要激励销售人员落实公司的销售政策与规划，那么就需要一套有效的绩效激励方案，所以根据设计与实施有效的绩效激励方案得出我们要根据销售政策与规划设计考核指标、统计流程、考核结果与利益分配挂钩等各项职责；

       ③、细分部门的各项关键职责，然后根据工作量以及职责的关联性设计岗位，形成组织架构图和编制。

       其次，如何做好部门的年度工作规划？其实可以用O GSM（Object/目的与方针；Goal/目标；Strategies/策略与举措；Measures/衡量），OGSM指部门管理者制订本部门年度工作规划时须依据部门关键职责与产出先设定工作方针、明确具体的工作目标、针对工作目标设计工作策略与举措，并指出各种举措应达成的效果，如下例：

公司

V(愿景)

G(目标)

S(战略)

M(衡量)

①、发展家居流通主业，寻求流通业发展的契机，构筑**集团海外融资本平台

①、在市场占有率第一的基础上扩大市场份额，2007年店铺总量增加36家

②、2007年底全面实现自营

①、完善连锁经营

②、坚持以ERP系统来完善运营流程

③、继续成本领先战略

④、向消费者提供优质服务，提升品牌性价比

①、2005年实现统一招商模式

②、2005年底完成采购中心

③、ERP上线2005年全部完成

O(目的)

G(目标)

S(战略)

M(衡量)

扩大市场份额，增强竞争力，提高经济效益，为集团发展，源源不断地创造利润

****年新开门店**家，实现利润增长***

调整经营模式，控制成本

实现区域市场占有率第一

毛利额增长

调整经营模式，实现自营与招商目标，提高招商管理人员素质，统一招商模式，使招商模式规范化

2005年全面完成区域ERP上线工作

（部门）

      所以，做正确的事情是企业绩效常青的前提，如何设计正确的事情也是企业管理的核心。企业的各级管理者从现在起需要重视和提高自己的组织分工、战略与规划的能力。