我们所见过的最快乐、最成功的高管，是一位名叫德布（Deb）的女士。她在一家大型技术公司任职，掌管一个有7，000多名员工的全球业务部门。如果问及她是如何登上高管岗位，以及为何如此热爱自己的工作时，她的答案非常简单：一切都是因为人。
 
她指的是：自己的上司，也就是公司的CEO，一位“始终在背后支持她”的导师；业务配合部门的主管史蒂夫（Steve），她每个月和他共进午餐进行头脑风暴，或者一起发发牢骚；她的得意门生汤姆（Tom），她将部门中很大一部分职责分派给了他。
 
在公司之外，德布的关系圈包括：在三家战略合作伙伴公司里与她对应的高管，他们经常提出很有启发的新主意；前同事希拉（Sheila），目前就职于其他行业，直言不讳，能够给德布坦率的反馈；以及德布的丈夫鲍勃（Bob），目前在一家慈善机构担任高管。
 
此外，德布在一个针对问题中学生的公益项目中担任志愿者，还参加了网球小组和读书俱乐部，和这些组织的成员建立了密切的联系。
 
这就是德布的社交网络（真实的而不是虚拟的），对她的职业发展助益颇多。她的社交网络之所以有效，既不是因为她的朋友数量多，也不是因为她的朋友能量大，而是因为这个社交网络既能为她提供支持，又能给她一定的挑战。
 
德布的人际关系帮助她获得影响力，拓宽专业才能，学会新的技能，并找到了生活的目标和平衡。德布重视和培养这些人际关系，她的信条是：“平时结交朋友，需要时才会有朋友。”
 
德布解释说：“我目前的角色，实际上是我花费10年时间打造的人际关系网的产物，这些人脉后来适时给我带来了回馈。有人可能会把它归结为运气，但是我认为，人们在人际关系中乐于率先付出，并且对自己做的一切都很真诚，只有这样，运气才会通过人际关系网络降临。”
 
过去15年里，我们与300多家公司中许多像德布这样的高管合作，一开始进行的是一项组织研究，旨在帮助管理团队了解和利用员工的正式与非正式社交网络。但是后来这项研究转变为个人项目，旨在教会高管利用自己的网络提高效能。
 
“重要的不是你知道什么事，而是你认识什么人。”这句格言中颇有真知，但真实情况则更加微妙。与大多数自助书籍上所说的不同，人际网络的规模大小通常并不重要。事实上，我们发现那些只是认识一大堆人的人，取得突出绩效的可能性反而更低，因为他们的战线拉得太长。
 
与企业和行业领导者结交甚广的“政治交际人才”也不容易成功。认识手握大权的人虽然很重要，但如果他们在你的网络中比重太大，你的同侪和下属往往会认为你过于功利，你可能会因此失去支持。
 
我们收集到的数据则揭示了一种不同于此的人际网络建立模式。在工作业绩和人生快乐方面持续居于公司前20%的高管，他们的社交网络像德布的一样，多元化而且经过精挑细选，由来自不同领域、公司上下阶层的高品质人际关系组成。我们发现，这些高成就的人善于运用6种关键的关系类型，以多种方式为自己的工作和生活带来帮助。
 
在为经理人提供个人咨询的过程中，我们提炼出一个可以帮助任何高管建立这种人脉的四步流程。不过，首先还是让我们来看看建立人际网络中的常见错误。
 
错误的方法
 
许多人在建立人际网络时采用了错误的方法。他们的人际网络不平衡，追求错误的关系类型，或者未能有效运用关系，因而误入歧途（参见“你的人脉有缺陷吗？”）。这些人也许能暂时取得一段时间的成功，但是后来通常会停滞不前或者出岔子，因为他们的关系网不足以促进或支持关键的转型。
 
让我们看看丹（Dan）的例子，他在一家全球化大型生命科学组织担任首席信息官。他必须不断寻找能推动创新、加速公司药物商品化流程的新技术，工作压力很大，非常需要一个能够有所帮助的关系网络。遗憾的是，在他所信赖的咨询对象中，70%以上都来自他担任首席信息官之前所在的部门。
 
他们不仅强化了丹对于某些解决方案和供应商的偏见，而且也缺乏丹所需要的外部知识。丹告诉我们：“我过去错误地把友谊、信任和易于接近当成新领域中真正的专业能力。现在我并不是说要放弃以前的这些朋友，他们在其他方面对我仍有重要的意义。但是我必须精心选择让哪些人来影响我的思维。”
 
高管社交网络另一个常见的错误就是关系的不平衡，未能兼顾推动职业发展和提升参与感与满足感。无数的研究表明，快乐的高管会拥有更高的绩效。
 
以一家领先专业服务公司的大区主管蒂姆（Tim）为例，表面上看他状况良好，但实际上工作压力已经带来伤害。他体重超重40磅，胆固醇和血糖水平都已达警戒线，情绪容易大起大落。如果工作顺利，他的心情还比较愉快，但如果出了什么问题，就没有谁愿意跟他待在一起。
 
事实上，蒂姆的太太最终受不了了，跟他说他已经变成了只顾工作的蠢才，他必须找到其他兴趣点。在太太的鼓励下，他加入公益组织仁人家园（Habitat for Humanity），并开始跟女儿一起划船。结果，他的社交网络得到了扩展，纳入不同视角和价值观的人，这些人帮助蒂姆专注于追寻更有意义、令人满足的目标。
 
蒂姆说：“我花更多的时间在不同群体的人身上，我关注的事情变得更加多样化。我的身体状况越来越好，也许还躲过了心脏病。而且，我觉得我现在变成了更好的领导者，能从更广的角度思考问题，适应力也比以前更强。我们的同侪反馈系统也清楚地表明，人们更喜欢这个全新的我。”
 
正确的方法
 
要更好地理解有效的关系网是由什么组成的，我们回头再看看德布的例子。她有一小群核心联系人，这14个人是她真正依赖的人。一般来说，有效的核心人际网络往往由12到18个人组成，但真正重要的是它的构成。核心关系必须连接更小、更多元化的群体，并跨越层级、组织、职能和地理的界线。
 
核心关系应该促成更多学习、减少决策偏见，并带来更多的个人成长和生活平衡。在你核心圈子的人还应该是积极行为的榜样，因为如果你身边的人热情、真诚而慷慨，你也会如此。
 
具体而言，我们的数据显示，高绩效的高管与以下类型的人有很好的关系：
 
1.能提供新的信息和专业知识的人，包括能增进自己市场意识的内部和外部客户，能分享****实践的其他职能、部门或地域的同侪，以及能激发创意的其他行业联系人。
 
2.拥有正式权力的人，他们能够提供指导、解读、政治支持以及资源；拥有非正式权力的人，他们能够提供影响力，协助协调项目，以及来自基层的支持。
 
3.能提供发展反馈，挑战你的决策，并推动自己进步的人。管理者在职业发展初期，可能从上司或客户那里获得这些反馈，而到了职业生涯后期，则往往从高管教练、可信赖的同事或者配偶那里获得。
 
同时，满意度最高的高管还会和以下类型的人建立联系：
 
1.提供个人支持的人，例如在你倒霉时让你回归正轨的同事，或者让你感觉可以以真实面目自在相处的朋友。
 
2.能给自己增加目的感和价值感的人，例如赏识自己工作的上司和客户，以及让自己感觉工作有更宽广含义的家庭成员或其他相关方。
 
3.能促进工作和生活取得平衡的人，他们会督促我们参加各种活动以改善身体健康（例如体育运动）、改善心态（例如兴趣爱好和教育培训课程）或者改善精神健康（音乐、信仰、艺术或志愿者工作）。
 
要如何建立这样多元化的人际关系网？我们推荐一项包括四个步骤的行动计划：分析、筛除、多样化和运用。
 
步骤一：分析
 
首先要审视关系网中的人，他们在哪里——是在你的团队、部门、公司里，还是在你的组织之外？你和他们的互动有哪些好处？这些互动交流带来了怎样的激励？
 
最后一个问题很重要。能为他人带来激励的人，会让身边的每个人发挥出全部潜力。我们的数据显示，在人际网络中有这样一个人，是取得长期成功的强烈信号。这些人不一定性格外向或者魅力四射，但他们即使在最艰难的境况中也能看到机会，为他人创造空间做出重大贡献。优秀的激励者值得信赖，他们恪守原则、超越个人利益，而且他们也欣赏其他人。
 
而“泄气者”则刚好相反，他们总是很快指出障碍，批评人而不是批评观点；他们的思维缺乏弹性，不能创造机会，也不能恪守承诺，更不会表现出对他人的关心。不幸的是，这种削弱能量的互动，比激励人们的互动影响更大，根据一项研究，前者的影响力是后者的7倍。我们自己的一项研究则表明，在工作中，90%的焦虑情绪是由关系网中5%的人带来的，这些人会削弱别人的能量。
 
下一步是根据人际关系带来的好处将其分类，通常可以分为6个基本类别：信息、政治支持和影响力、个人发展、个人支持和鼓舞能量、目的感和价值感，以及工作和生活的平衡。在你的关系网中应该有能带来上述每种好处的人。将关系分类能让你更清楚地了解，你的关系网是扩展了你的能力还是让你停滞不前。你会看到自己的关系网哪里有空缺，哪里又有冗余，你对哪些人依赖过多或是依赖不够。
 
在投资银行任职的乔（Joe）可以作为一个很好的案例来分析。他有24位关系亲密的咨询对象，表面上看，这个数量已经多得有点不健康，但是他依赖的人中，很多来自他自己的部门，而且经常彼此依赖。如果将这部分冗余去掉，他的人际关系网就会降到5个人。
 
乔认真思考并观察同事们的关系网后，认识到自己缺少了几种关键联系：专注于他自身产品之外的金融产品的同事，这样的人能帮助他向客户提供更宽泛的金融解决方案；其他地域，特别是伦敦和亚洲的同事，这样的人能提高他向全球客户进行销售的能力；以及重要客户那里处于董事会层级的人，他们能引荐客户，影响客户的购买决策。
 
乔的偏狭限制了自己的选择，影响了他晋升为董事总经理的机会。他意识到自己必须着力培育关系网，而不是等着它在日常工作需求中自然产生。
 
步骤二：筛除
 
分析过人际网络后，你必须做出一些艰难的决策，决定从哪些关系中退出。
 
首先，对于削弱你的能量，或者促进不良行为的人，你应该减少接触甚至不接触。你可以改变自己的角色以避开他们，减少和他们在一起的时间，想办法改变他们的行为，或者调整自己的反应，不再囿于和他们的交流互动。
 
约翰（John）是一名学者，他意识到自己关系网中有两名大学行政管理人员给他带来了大量的焦虑情绪，让他对学校产生了不良观感，萌生去意。因此，他决定少花些时间在这两个人参加的项目或委员会上，避免受到此二人不良评语对他的影响。
 
一年后，他变得更加快乐，工作效率也更高。约翰说：“通过转变自己的角色和对那两个人的处理方式，我扭转了消极情况。事后看来，我显然应该这样做，而不是贸然离开这个我喜爱的地方。不过，情绪确实能以你不知道的方式笼罩在你头上。”
 
下一步是自问，这6种类型中哪一类人数太多。例如，处于职业生涯初期的领导者往往过多关注信息，而对个人发展关注不足。他们应该去掉一些信息提供者，抽出更多时间给能够帮助他们个人发展的人。
 
此外，还要考虑哪些人对你依赖过多以及为什么，并根据职能、层级和地域对他们进行分类。为什么会依赖过多？是结构的原因，工作流程需要你参与，还是你自己的行为导致了这种失衡？你能够做些什么改变来纠正这种情况？我们常常看到，很多领导者之所以失败，是因为他们接受或制造了太多的协作需求。
 
保罗（Paul）是一家消费品公司的研发主管，光是工作上的关系网里就有将近70人。但他总听到许多人抱怨，说接触不到他。他和部门的工作效率都因此受到影响。保罗分析了自己的社交网络，发现少了“一两个层级的人员和计划”。为了解决这个问题，他决定进行授权，从不需要他直接参与的互动活动中退出，并培养在某些专业领域能拿主意的代理人。
 
他还改变自己的领导风格，从“来者不拒”变为“提供帮助，但保持距离”，以鼓励下属更多地通过联系保罗周围的人来解决自己的问题。保罗说：“作为领导，你会发现自己置身于一连串的活动中，从一个会议赶到下一个会议，觉得好像很多事情正在发生。其实，你可以用某些办法在这个现实基础上把事情做好。为了部门整体的效力，我必须超越这一点，这样我才能更具前瞻性地思考。”
 
步骤三：多样化
 
现在，你已经在你的人际网络中腾出了空间，需要补上合适的人选。工作表之类的简单工具可以帮助你开始这项工作。例如，你可以制作列出6类关系的清单，思考哪些同事可以补足每个类别的空缺。记住把焦点放在积极、有活力、无私的人身上，并确保向自己网络内外的人征询建议和推荐人选。
 
你还应该考虑如何将人际网络跟你的职业目标和个人目标联系起来，下面是另一个简单的练习：写下你希望明年达成的具体业务成果（例如销售额翻番或者赢得一名亚洲的客户），然后按照名字或角色列出能通过自身的专业才能、控制的资源、提供政治支持的能力，帮助你达成这些目标的人。
 
在投资银行任职的乔就确定了公司在亚洲和欧洲分部与他的目标客户有关系的同事，然后安排定期电话会议，跟他们协调行动。他说：“有时候这种做法能帮我确定可以积极投入的销售机会，也有些时候，这样做只能帮助我们在与其他银行竞争时行动更加一致。”而对于消费品公司的高管保罗来说，他面临的一大挑战是管理位于中国的一座新生产设施和创新产品线。由于他信任的咨询对象都没去过中国，所以他联系了一家大型生命科学组织中承担过类似任务的研发主管。
 
步骤四：运用
 
最后，要确保你尽可能有效地运用联系人。你在一个领域里依赖的人（例如政治支持）能否用于满足另一个领域的需求（例如个人发展）？如果你对某些关系投入更多精力，能否取得更多收获？例如，我们的研究显示，取得良好绩效的各层级人士都会运用为自己提供信息的联系人获取其他好处，例如新的创意等。互惠的关系往往能带来更多成果，最成功的领导者总是想方设法向联系人提供更多好处。
 
艾伦（Alan）是一家全球化保险公司的高管，他发现虽然自己有一个良好的关系网络，但他还是在相对独断的状况下做决策。他不能从其他人那里获得洞见，因此实现目标的进展不大。所以，他开始邀请资历较浅的联系人共进午餐，他们是公司里的非正式意见领袖，艾伦可以向他们提出很多开放式问题。这些对话促使他简化决策，并挖出深埋在公司各层级中的创新。
 
艾伦说：“我跟一位女士见面时，被她数月以来苦苦推动的一个了不起的新产品创意所震撼，但她却一直找不到合适的人来听她描述这个创意。于是我介入此事，推动了创意的实现。对我而言，要深入了解公司里的这些人，无论是想知道他们对战略的见解，还是他们对我工作的某些方面做何评价，采取这种探索方法就对了。这也让我获得了新的思考和工作方式，我知道，正是这种方法让我的效力高于那些比我聪明的人。”
 
运用这个四步模型建立起来的人际网络，会随着时间的推移自我演进，在适当的时候，它将确保****的机会，创意和人才出现在你面前。