一个公司或组织机构的效能取决于管理团队的领导方式。那么为什么在尝试改进公司或者组织效率时很少从变革管理团队开始呢？就像雇佣一个承包商去翻修厨房却拒绝移动任何在橱柜中的东西，并且坚持这项工作不能打乱任何家庭聚餐一样，这种想法是荒谬的。事实上，变革失败大部分都根源于管理机能失调。所以，当你所在的公司在全公司范围内开始构建一项改进项目时，若在管理团队中某个成员所携带的附有公司标志的文件袋上贴上一张便条，上面写着“请记住，变革从这里开始”，那么，每个管理人员便会得到一面可鉴的明镜。

　你正在困扰不知从何处着手吗？下面是五种管理团队经常遇到的问题及其解决建议：

　每件事情都是非常紧急的

　执行力较差的团队往往是工作最为艰难的团队。在无序变革的过程中，很多管理者往往混淆了“忙碌地工作”与执行结果二者之间的区别。他们似乎以法国骑兵的座右铭“当你感到疑惑时，请不要犹豫，向前冲！”作为自己的工作准则——所以每件事情都异常紧急。他们反复制定工作计划，更改项目清单、目标以及执行的优先顺序，但是很少能把事情坚持到底直到完成。

　制定明确的工作优先次序从确定“战略紧要”或者“必须执行”项目开始。“战略紧要”项目是那些十分重要的（三至五个）工作目标以及改进对象。当这些目标实现时，将会带给工作效率实质性的改变，并且它们将以一种明确的目标实施系统在组织中逐级实现。

　*确认三至五项战略紧要的项目。

　*建立每项战略紧要项目的责任制。

　*开发针对每项战略紧要项目实施结果的测量工具。

　*从一项或者多项战略紧要项目中衍生出每个团队或者部门的三到五项紧要项目及其测量工具。

　*定期（如每月）举行跟踪会议全面检查和沟通项目执行结果。

　*商议确定下一轮计划周期的三至五项战略紧要项目之后开始新一轮项目周期。

　*确保遵循以下三个有效的项目实施法则：1）跟踪；2）跟踪；3）跟踪。

　*从外部（如消费者）获取信息制定目标和工作优先次序，为员工绘制整体发展蓝图并帮助他们找到自己合适的位置。

　*仔细检查忙碌和连续长时间工作是否已经成为工作重要性的象征，管理者是否以处理大量的电子邮件，假期加班以及疯狂的工作状态作为衡量工作重要性的尺度。

　玩笑，石头和雪球

　管理团队成员之间经常会互相取笑，并且在会议中有时会以玩笑的方式“互相攻击”。当然这样做可以为团队成员的幽默和健康增加有效值，但是在大多数情况下团队成员却是在健康的玩笑和恶意的攻击之间摇摆。对于那些有点胆怯的成员，他们没有技巧或者勇气来有效回应这种“玩笑攻击”，却会经常从这些“幽默”中接收到严肃的信息。    这跟打雪仗相似。我们都知道雪球是柔软的，不会对人造成伤害。当有人在雪球中包裹石头掷向别人的头部时，那个人就受伤了，但是当事人总会说：“我只是在开玩笑。”但是当雪球中隐藏着越来越多的石头，“玩笑”开始升级，甚至有时在会议中会有“岩石”飞来飞去。玩笑、雪球，石头在办公室中不停的掷来掷去。受伤的管理人员一般会回到他们部门然后号召大家准备新的“尖刻的言辞”回击别的部门。

　设定不准互相取笑的规则。如果任何团队成员做出一个听起来令人沮丧或者感到被冒犯的评论，其他有人以敲击杯子作为还击，那么犯规者应在每个回合后捐出2美元给指定的慈善机构作为处罚。不要在众人面前指责、轻视、贬低或者嘲笑任何团队成员，寻找私下谈话机会勇敢地与当事人进行面对面的沟通与交流。

　采取双向沟通而非单向通知

　管理者大多善于发布通知，但是在沟通上却非常欠缺。在信息时代，我们被各种电子邮件，声音邮件，手机电话以及会议淹没，但我们却极其缺少沟通。很多管理者都重通知，轻沟通。就像马克·吐温对天气的描述：“大家都谈天气，但却没有人对它怎么样。”很多管理人员都在谈论要采取沟通，但是很少有人对此做出改进。这大多是因为他们很少公开处理问题或者他们不希望因为沟通而影响信息的发布。

　与团队成员一起起草一份“正式演说”（像政治竞选一样），勾勒出公司或者组织机构未来长期发展的方向以及战略紧要项目。这份文件要以描述性的语言，故事，隐喻来叙述成功的先例，公司发展模型以及简要目的等等，并且以一对一的讨论、会议以及小组演示的方式把这份文件发给其他成员。

　在关键场合的关键谈话中提出自己的观点。说出事实的真相，当然这需要在合适的时间和地点，交际手腕也非常重要。与团队成员协商一致指出公司发展中一向被忽视的棘手问题。