北京某企管创始人、总裁指出，IBM的“长板凳”计划并非每个企业都适用，在实施之前必须考虑以下几个问题：

    1.“坐板凳”还是“坐飞机”？

    在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待很久的情况下，企业才有必要考虑“长板凳”计划，而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业，衰退期或稳定期的企业并不适合。

    对于那些已经进入稳定发展期的企业而言，如果战略转型带来了新的快速发展期，那么“长板凳”计划在这个新的快速发展期也适用。

    2.基于岗位还是能力？

    快速发展期的企业要想推行“长板凳”计划，在用人上应该抓住两点：一是“高两格”，二是10%~20%的富余率。

    “高两格”就是说，招聘时企业应该考虑长远些，招聘进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企业带来尴尬。假设某家公司现在有5个销售大区，相应地配备有5位大区经理和以销售员的标准招聘来的100名销售员。3年后该公司发展为10个大区，这意味着该企业需要从现有的100名销售员中选拔出5位新的大区经理。可是当初招聘时这100人都只是按照销售人员的评估标准进行的遴选，是否具备进一步发展的潜力并没有被考量过，如果这时他们恰恰都不具备担当大区经理的能力，那么这家公司就要转而对外再招聘。而这样做带来的后果往往是引发内部销售队伍的不满，让自己陷入一种尴尬。

    “企业如果只是按岗位找人，就不适合实施长板凳计划，否则彼得原理便会在企业里显现，即不胜任的人总是被送上‘长板凳’，但即使这样坐上去了，他们最终也还是会掉下来。”

    棒球场上，“长板凳”有人坐就意味着赛场上的一线球员充足。同理，企业推行“长板凳”计划也必须是在人员充裕的情况下。否则就不是‘长板凳’而是‘坐飞机’了。在林正大看来，用人上应该预留出10%~20%的富余率。如果所有人员都在第一线顶得一个都不剩，企业也就根本不可能有充足的资源去培养接班人。具体应该留多少？要考虑公司的发展速度和对应岗位的成才率。比如，肯德基在中国的发展速度是每年新开店400家，即需要400位店长。如果每年店长的成才率是50%，那么第二年年底需要的400位新店长就得在前一年年初开始培育。

    3.接班还是跳板？

    如果企业在自身吸引力不够高的情况下就推行“长板凳”计划，往往就会变成员工提升自己的跳板。企业吸引力高低的评判，一个关键指标就是配套体系能否配套。

    4.能力，还是经验

    一家美国的大企业买下了它在日本的一个主要竞争对手，需要派一个人去做总裁。该美国公司在日本已经有一个小规模的分公司，因此，最简单的决定就是让日本分公司的负责人出任新收购企业的总裁。该负责人是一位来自美国的经理人，他成功地开创了日本分公司并在过去的四年里一直保持增长。日本分公司大概有250名员工，主要从事销售和服务。而新收购的企业有大约5000名员工，主要从事制造业。

    尽管原有经验证明这位新总裁是市场行家、卓越的营销战略家，而且熟知企业的技术、产品和客户，但是几个月之后，事实说明公司选择他做总裁是个错误的决定。企业的生产力急剧下降，员工士气低落，甚至连一向引以为豪的日本高质量也消失不见了。

    最初的任命很迅速，因为人选显而易见。尝到苦头之后，公司决定找一个更合适的人选来替换他，这一次的任命则经过了深思熟虑。公司考虑到，这个职位要求的任职能力包括：“适应性”、“变革领导力”、“富有影响力的沟通”、“委托授权”、“跨文化的人际沟通”、“传播愿景”、“有效利用资源”、“敏锐的全球意识”等。公司在两个组织中搜寻选择了许多候选人，然后通过加速发展中心对他们进行评估，以确定是否适合这个职位。最终被确定的人选是一位来自被收购企业的员工，他曾经在美国为一个美国公司工作了10年，然后在日本成为一位经理人。

    一开始那位失败的经理人虽然展示出了优秀的领导技能，但是他为母公司在日本创建的分公司是一个典型的美国企业。他从未学过日语，所有的制度和流程都只是简单地转换成日语本版本而已。而新任经理人则确实能够沟通两种文化，在9个月之后，就让新收购的公司回到正轨，兴旺成长。